20世紀の熾烈な携帯型ゲーム機戦争を振り返ろう。

1980年代初頭の日本では、任天堂の「ゲーム&ウオッチ」やバンダイの「LCDゲームシリーズ」、カシオ計算機の「ゲーム電卓」などのヒットにより、日本国内の携帯ゲーム市場は電子ゲームが全盛期を迎えていた。

しかしこれらの多くはソフトウエアとハードウエアが一体化した、ゲーム内容を換装できない単発の製品だった。すなわちユーザーは毎回ハードごとソフトを買い換えねばならず、後年のようなハードウエアのシェア争いを意識する必要はほとんどなかった。

参考として「カートリッジ交換式の電子ゲーム」も、この時点で全く見られなかったわけではない。ツクダオリジナルのアメリカ横断ウルトラクイズや、バンダイのクイズ面白ゼミナールは紙の問題冊子が用意されたクイズゲームで、単に問題冊子別に選択肢の正答データを切り替えるための手段としてカートリッジ交換が用いられた。

しかしいずれの機種も数ある電子ゲームの一種でしかなく、大きな注目を集めることなく終わっている。

最初にカートリッジ式携帯型ゲーム機に取り組んだのは、やはりエポック社。

本格的な携帯型ゲーム機の戦いは、当時据え置き型ゲーム機で凌ぎを削っていた任天堂・セガ・NECによる争いで幕を開けた。

GBは『テトリス』などの記録的ヒットなどに支えられ、携帯型ゲーム市場でトップに立った。

一方、PCエンジンGTは据え置き機のPCエンジンと互換性があるほか、当時としては高性能なカラー液晶を使用していた。

停滞期となるも、96年の「ポケットモンスター赤・緑」発売によって再びゲームボーイが勇躍。

ネオジオポケットは他機種を上回る処理性能を持った。

ワンダースワンは軽量さと安さをセールスポイントとし、『ファイナルファンタジー』のリメイクを発売した。

GBCでは1999年にポケモンシリーズ第2弾、『ポケットモンスター 金・銀』が発売され、大ヒットを記録した。

この時期のヒットタイトルにはエニックス（後のスクウェア・エニックス）の『ドラゴンクエストモンスターズ テリーのワンダーランド』、コナミの『遊☆戯☆王』シリーズがある。

SNKは1999年にネオジオポケットカラー、バンダイは2000年にワンダースワンカラーといったカラー版を発売したが、ソフトのヒットが続くGBの独占状態を崩すには至らなかった。

携帯ゲーム機においても任天堂の牙城を崩しにかかったのはソニー。
PS2並みのグラフィック性能を誇るPlayStation Portableをリリース。

しかし同時期、任天堂は2画面やタッチスクリーンによる新しい操作性を提案するニンテンドーDSを発表。

両者ともに大ヒット商品に育ったものの、据え置き型ゲーム機同様のトップ交代はならず、任天堂の首位は揺るがなかった。

ハードウェアが一定数以上普及すると、その販売機会の大きさに期待したサードパーティーの参入が促進される。これによって、消費者にとってはソフトの選択肢が増えることになる。

その結果、ハードウェアを新規購入する消費者はより普及したハードウェアを選択するようになる。一度この好循環が形成されると、市場が飽和し衰退するまでこのサイクルは続く。逆に普及率で劣ったハードはこれと丁度逆のパターンで、負のスパイラルに突入することになる。

シェアを獲得できないとハードウェアの赤字に耐えきれず、初期投資を償却するまでにベンダーの事業が自壊してしまう。なぜこのようなリスクの大きい賭けに出るかというと、市場に支配的なシェアを獲得できたときのリターンも大きいからである。

ハードウェアベンダーは新製品の発売に際し、将来的なライセンス収入を考慮して収益性の見込みを立てる。例えばライセンス料をソフト1本につき1000円とし、ユーザーが平均6本以上ソフトを購入すると仮定すれば、5000円の原価割れで本体を製造販売しても最終的には利益が出ることになる。

もっと俗な表現を使えば、初期投資の採算分岐点を一度越えれば、それ以降はサードパーティーがソフトを製造する度に自動的に利益が入るようになる。この水準まで達するとハードウェア本体のコストダウンや更なる拡販にさらに潤沢な予算を投下できるようになるため、自身の市場が飽和しきって衰退するまで市場での優位性が絶対のものとなる。

ゆえに、各社は初年度の市場拡大を最優先する。つまりハードウェアの原価を極限まで安く、あるいは大幅に原価割れした価格に設定する。この原価には広告宣伝費なども含むが、実際は発売後1 - 2年程度はハードウェアそのものも原価割れしていることが多い。逆に初期投資の減価償却水準までハードウェアが普及しなかった場合は、事業を閉鎖するまでの間は莫大な赤字を垂れ流し続けるということであり、加速度的な勢いで負債を抱え込むことになる。

"まず損してでも市場に地歩を築いて、あとから得を取る"という手法そのものは、高度経済成長期に日本国外に進出した日本企業がよく選んだ戦略である。また上位あるいは主力機種を売るために、それらと同じものを意図的にチープな仕様に改変し、下位機種として原価割れで売ることはあった。

ゲームエンジンを用いた開発が普及していると言うこともあり、パブリッシャーでは同一タイトルを複数のゲーム機向けにリリースするというマルチプラットフォーム戦略が浸透している。

ここでは指摘されているゲーム機の競争を左右する要素を挙げる。

人気ソフトの有無がシェア競争に及ぼす。ドラゴンクエストシリーズ（以下DQ）とファイナルファンタジーシリーズ（以下FF）は新作が発表されるごとに注目を浴びる。

2006年末には『ドラゴンクエストIX 星空の守り人』が携帯機のニンテンドーDSで発売するとの発表がなされ、一般ニュースや新聞でも報じられるなど大きな話題となった。

手軽さを売りにするDQは、その時点で最も売れているハードに主軸を据えることが多い。メインであるナンバリングタイトルはFC→SFC→PS→PS2→DS→Wiiと歴代のトップシェア機を渡り歩き、スピンオフ作品も携帯型ゲーム機のトップだった任天堂の機種が主である。

対してFFは『VII』以降、SCEの機種（PSP登場前の携帯機はワンダースワンに注力）に主軸を置きつつある。任天堂の作品ではマリオシリーズ、ポケットモンスター、どうぶつの森シリーズなど、売上ランキングの大半を占めていることも多い。

他機種よりも早く販売し普及できたゲーム機はネットワーク外部性の面で有利となる。一定の市場が形成されたハードにはサードパーティーも参入しやすくなるためである。

発売1ヶ月で100万台を売り上げたPS2やWiiがその成功例として挙げられる。一方、発売日が対抗機より大きく遅れたN64やGC、発売は先行したものの生産面の問題で垂直立ち上げに失敗したドリームキャスト、同じく発売は先行したものの出荷台数（生産数）が確保できなかったPS3は失敗例と見なされる。

キラータイトルや操作性、付加価値、経済性を売りにシェアを伸ばした。

このように多くのユーザーはハードの性能よりも、発売されるソフトやゲーム機が持つ付加価値によってハードを選ぶ。この考え方を徹底しスペックよりも操作性に注力した任天堂「Wii」「DS」の成功がブルー・オーシャン戦略として評価されたことがあるが、一方で両機は性能を重視したライバル機「PSP」「PS3」より商品としての陳腐化が早く、次世代機に世代交代する前に単年のシェアでは追い上げあるいは逆転を許したことには注意が必要である。

家庭用ゲーム機には、手頃な販売価格が求められる。過去のトップシェア機のロンチ時の販売価格はそれぞれCV=12,000円（AC別）、FC=14,800円、SFC=25,000円（AC別）、PS=39,800円、PS2=39,800円、GB=12,800円、GBA=9,800円、DS=15,000円、Wii=25,000円となっている。

PS・PS2の高価格が目立つが、両ハードは断続的に値下げを行い、同時期のライバル機種に比べて価格面でも互角か優位に立っていた。過去にも高性能を売りにする4万円から5万円を超える高額なハードも発売されたが、いずれも広く普及するには至らず、短命で終わっている。PS3や3DSの高価格に懸念が集まり、前者は発売前に、後者は発売から半年も経たないうちに大幅な値下げを余儀なくされた。