20世紀の熾烈な家庭用ゲーム機戦争を振り返ろう。

PSとSSは共に32bitCPUでCD-ROMドライブを持っていたが、PSは3Dに特化したハード構成で、SSは2D性能に秀でていた。

PSはこの大容量と3D性能の高さを併せ持っていたことが評価され、『鉄拳』、『バイオハザード』などのヒット作が続々とリリースされた。1996年にスクウェア（当時）がFFシリーズ初の3DRPGである『ファイナルファンタジーVII』 (FFVII) をPlayStation用ソフトとして発売することを発表すると販売台数が飛躍的に伸びていき、セガサターンに大差をつけた。

SFCのカセットが当時10,000円前後と高価格化していた中、PSはソフトの価格を平均6,000円で発売していたことも支持された。メディアにCD-ROMを採用したことでROMカートリッジに比べてソフトの価格を大きく下げることに成功した。

従来の初心会中心の任天堂主導のゲーム流通にも斬り込んで流通改革も試み、任天堂流通に不満を持ちコンビニエンスストアでゲーム流通を行うためデジキューブを設立したスクウェアの取り込みにも繋がった。

セガも同様に任天堂流通に不満を持っており、SS発売の際に独自の流通体制を整備することでSSを扱う小売店の数を拡大させたが、親会社のCD-ROM生産設備を利用できたSCEと異なり、CD-ROMの特性を生かした柔軟な生産調整を行うことはできなかった。

1997年からセガはSCEの流通改革を模倣して小売店への直販化・直送化を推し進めていった。一方、スクウェア以外の有力ソフトメーカー各社もこの時代にゲームソフトの自主流通を行い始め、任天堂をはじめとして流通機構における各プラットフォームホルダーの支配力を削いでいった。

引用：wikipedia

ハードウェアが一定数以上普及すると、その販売機会の大きさに期待したサードパーティーの参入が促進される。これによって、消費者にとってはソフトの選択肢が増えることになる。

その結果、ハードウェアを新規購入する消費者はより普及したハードウェアを選択するようになる。一度この好循環が形成されると、市場が飽和し衰退するまでこのサイクルは続く。逆に普及率で劣ったハードはこれと丁度逆のパターンで、負のスパイラルに突入することになる。

シェアを獲得できないとハードウェアの赤字に耐えきれず、初期投資を償却するまでにベンダーの事業が自壊してしまう。なぜこのようなリスクの大きい賭けに出るかというと、市場に支配的なシェアを獲得できたときのリターンも大きいからである。

ハードウェアベンダーは新製品の発売に際し、将来的なライセンス収入を考慮して収益性の見込みを立てる。例えばライセンス料をソフト1本につき1000円とし、ユーザーが平均6本以上ソフトを購入すると仮定すれば、5000円の原価割れで本体を製造販売しても最終的には利益が出ることになる。

もっと俗な表現を使えば、初期投資の採算分岐点を一度越えれば、それ以降はサードパーティーがソフトを製造する度に自動的に利益が入るようになる。この水準まで達するとハードウェア本体のコストダウンや更なる拡販にさらに潤沢な予算を投下できるようになるため、自身の市場が飽和しきって衰退するまで市場での優位性が絶対のものとなる。

ゆえに、各社は初年度の市場拡大を最優先する。つまりハードウェアの原価を極限まで安く、あるいは大幅に原価割れした価格に設定する。この原価には広告宣伝費なども含むが、実際は発売後1 - 2年程度はハードウェアそのものも原価割れしていることが多い。逆に初期投資の減価償却水準までハードウェアが普及しなかった場合は、事業を閉鎖するまでの間は莫大な赤字を垂れ流し続けるということであり、加速度的な勢いで負債を抱え込むことになる。

"まず損してでも市場に地歩を築いて、あとから得を取る"という手法そのものは、高度経済成長期に日本国外に進出した日本企業がよく選んだ戦略である。また上位あるいは主力機種を売るために、それらと同じものを意図的にチープな仕様に改変し、下位機種として原価割れで売ることはあった。

ゲームエンジンを用いた開発が普及していると言うこともあり、パブリッシャーでは同一タイトルを複数のゲーム機向けにリリースするというマルチプラットフォーム戦略が浸透している。

ここでは指摘されているゲーム機の競争を左右する要素を挙げる。